近来，中国电信业最热门的话题莫过于电信企业转型的问题。这场由中国电信引发的固网运营商战略转型的话题引起了从业者、研究机构、学者和媒体的广泛关注。各界人士围绕转型的动因、着力点和方式进行了热烈的讨论。比较一致的观点认为，包括中国电信在内的固网运营商已经到了必须转型的紧要关头。长久以来一直依靠 “卖带宽”和提供接入服务的基础网络运营商的定位已经不适应企业可持续地健康发展，必须重新确立其战略发展方向和目标(综合信息服务提供商)。而对于如何实施这种战略转型，则莫衷一是。有的观点认为，转型应以业务为先导，通过业务创新来推动全面转型；有观点则认为要成为综合信息服务提供商，必须首先成为全业务服务提供商。从本质上看，这些观点都是站在不同的角度来看待此次转型。笔者认为，应站在战略高度，从企业长期发展的眼光来看待此次转型的意义。
此次转型是在全球化背景下，企业自我蜕变的一次战略变革，是中国电信为实现持续健康发展而做出的主动创新的战略选择。诚然如大多数观点所言，此次转型的背景是国内电信市场同质竞争和技术发展所带来的替代竞争日益激烈，从而企业盈利能力减弱，增长乏力，缺乏新的业务增长点。然而，站在全球市场的角度来看，此次转型的意义更在于如何实现企业可持续发展和提高企业参与国际竞争能力的一次战略提升。如果说，中国电信长期以来参加的是“全运会“，那么，在不远的将来，还将参加“亚运会”和“奥运会”。而且，竞赛的地点不仅仅局限于某个特定的国家和城市，而是遍及世界的每一个角落；比赛的项目也不仅仅是某个单项(如某个产品或某项能力)，而是综合素质和能力的挑战(如管理水平、运营能力、创新能力、产品和服务能力等)。中国电信是否有能力与世界一流的电信企业同场竞技，拿到入围“奥运会”的入场券，并取得良好的成绩，从某种意义上说，取决于此次转型是否坚决、正确和成功。因此，此次中国电信的转型既不是一次战术调整，也不是局部的业务创新，而是一次涉及企业各个层面的战略性大变革。之所以要深入认识此次转型的重要意义，其目的在于促使转型的规划者和参与者们能够从思想上对转型的重要性、长期性和艰巨性有所认识和准备，从而才能转变观念，统一认识，同心同德，树立信息，减少转型的成本和阻力。
王晓初总经理曾经明确提出中国电信转型的目标是要从业务与服务、网络与技术、组织与人力资源等方面实行全面的战略转型。因此，这样转型必然涉及企业内部的各个层面，工作无疑是非常艰巨和错综复杂的。笔者认为，就中国电信目前的现状而言，有三个方面应该是当前转型工作的重点。
首先，组织结构的转型是此次转型的重点，是企业长期可持续发展的重要保障。管理大师钱德勒曾经说过“结构跟随战略”，组织战略发生变革，组织结构也必须随之发生相应的变革。柯林斯在其名著《基业常青》一书中写道，有远见的企业之所以能够基业常青，其秘密并不在于其伟大的产品创新，而在于企业的核心价值和蕴涵这种核心价值的企业组织。因此，以面向未来为目标的此次战略转型，首要任务之一应该是打造能够保障企业可持续健康发展的组织。纵观世界上电信巨头的战略转型无一不是进行了多次成功的组织转型。以英国电信为例，2003年至2005年期间，英国电信为了大力发展ICT(综合信息服务)业务，先后两次对BTIgnite部门进行了重组，期间还完成了三次大的收购。无独有偶，去年11月，德国电信也推出了一项重要的结构重组举措。为了适应宽带业务发展的新趋势，该公司对原有的组织结构进行了大规模调整。将原有的互联网业务部门T-Online和固定业务部门T-Com两大部门合并，成立了战略业务单位(SBU)宽带／固定网络部门。由此可见，组织结构的成功转型不仅是包括业务转型在内的其他方面顺利转型的重要前提，而且也能够极大地释放出组织的活力和创造力，有效提高组织运作效率。
