像我这样上了年岁的人，都会有家里老人过世的经历。过世前在医院里，医生往往会委婉地告诉你，我已经尽力了，现如今回天乏术，老人来日不多，他(她)还有什么未了的心愿，做儿女的能做多少就做多少吧!悲痛之余，家属们无不对医生表示感谢。
但管理顾问就不同了，我还没有听一个管理顾问对企业的老总说，你这企业已经不行了，回去准备善后吧。其实，这怪不着管理顾问，因为同是病人家属，前面的可以对医生表示衷心的感谢，后者作为企业的老板，如果听到管理顾问说这样的话， 大概是不会先说谢谢然后再埋单的。
于是，管理顾问便乐得施展浑身的解数，非把公司折腾个死去活来不可。所以，如今一听到老板们说企业就像自己的孩子，我就烦心。谁会舍得把自己的孩子拿去给别人往死里整呢?
长江后浪推前浪
世间万物皆有始有终，人类对这个定律的探讨也是“始”“终”平衡的。有人研究宇宙的起源， 也有人研究恐龙的灭绝。唯独在管理学里，我们可以读到很多书探讨“始”创业、谈论“成长”企业竞争优势、核心竞争力等，研究如何“治病救人”甚至是 “苟延残喘”。 但分析“终”的却少之又少。最近对比中国企业与西方企业时，有些想法，看我能不能说清楚。
在国外时曾经想到过创业，但翻翻书吓一跳!说所谓的新创公司在美国能存活下来的极少，具体数字不记得，反正我当时就下了决心，决不把自己好不容易挣的那点银子糟蹋在创业上。后来回国创业，也不是因为在中国的成功率就高多少，主要是因为用别人的银子，不过那是后话了。
回到正题， 国外的企业一般都经历过一个痛苦的过程直到业务开始稳定发展。这时，企业就进入了我们所熟悉的周期:业务从迅速发展到停滞甚至亏损，然后，企业开始通过接受咨询和换人来自我更新。一般企业都会从外部寻找一些新鲜血液以求带来新的思维。企业如果成功地进行了自我更新，业务也就更上一层楼，不行的，自然会被淘汰掉。长期下来，在一个行业里，总有相当一批经历了这样千锤百炼的企业。在互联网发疯的时候， 许多人唱衰传统行业中的那些大企业，看到互联网企业口袋里大把的银子，这些老企业也心虚了，所以才有了像时代华纳和美国在线合并的案子。不过最后存活下来的都是这些老企业，这样的动荡对那些已经千锤百炼的企业来说只是又一次的自我更新。
回顾中国过去20多年的情况，有一个明显的不同，那就是中国企业几乎没有什么自我更新的。一般来说，总是一批企业被另外一批企业淘汰，能够存活下来的企业少之又少。如果把西方企业与中国企业的平均寿命相比较，这中间应该存在一个很大的差距。按理说中国的市场情况在过去的20年里不可谓不好，为什么我们的企业多短命呢?你可以说中国企业的种种不是:急功近利，不懂管理等等。难道西方企业就真的那么有远见，真的那么懂管理吗? 互联网的疯狂是从西方开始的，中国充其量也只是凑热闹而已。其实东西方企业的差别不在这里，大家都是冲着银子来做企业的，中国这几十年遍地都是机会，谁在这里也做不了生意场上的柳下惠。 西方企业之所以表现得不那么急功近利，那是因为市场已经没有什么近利可图了。中国与西方的企业都会犯各种各样的错误，所以他们也都会在辉煌过后趋于平淡，甚至衰退。但不同的是，我们看到很多西方企业能够再站起来，而我们的企业更多的会趴下，一蹶不振，一败涂地，一了百了……
为什么会有这样的差异? 问题的根本在于我们的企业少有自我更新的能力，所以趴下了，就再也起不来了。你要还想抬杠，就自己掰着手指头数数，这些年在市场上弄潮的企业从海盐衬衫厂开始到今天都换了几拨了。一批企业起来，呼风唤雨，谢了幕以后，又有一批新的企业起来， 就像演戏似的。
所以，我的理论是: 如果说西方企业的发展方式是新老交替与企业自我更新并存，企业追求基业长青。 那么， 中国企业的发展方式是较为单一的新老交替。我们的每一批企业似乎只是在一个有限的、较短的时间段里去完成一个提升中国企业竞争力的历史使命，任务完成后， 中国企业的整体竞争力就前进一步，然后就会有另外一批企业来……就这样前仆后继。
这是两种完全不同的发展模式，我不知道中国的这种模式会持续多久，但这并不重要，重要的是如果承认了这个模式，那么我们在许多方面都需要做调整。就别再一味瞎扯什么基业长青，现在的中国企业是活着就好;他们要的是如何在短短的生命期内多捞点实惠;他们也不需要管理顾问死马当活马医的努力，而是要考虑如何最体面地、最有效地结束企业的生命。
