索尼：V字复兴中?

　　上帝似乎有意跟霍华德·斯金格(Howard Stringer)先生过不去。

　　过去一年里，这位金发碧眼的CEO努力用“美国人的方式”来唤醒沉睡的日本电子消费品巨头索尼(Sony)。他的表现堪称出色。2006年7月，Sony公布了2006财年第一财季业绩，公司实现了2.78亿美元的利润，与去年同期亏损的6520万美元相比，巨人似乎正在苏醒。受惠于BRAVIA液晶电视、数码相机、摄像机和笔记本等产品销售势头强劲增长，占据公司销售收入2/3的电子产品部扭亏为盈。

　　正当公司上下准备为这一阶段性胜利开香槟时，恶梦不期而至：一台戴尔笔记本电脑的意外起火引发了一场全球范围内的索尼笔记本锂电池紧急召回行动。根据索尼官方保守估计，其蒙受的损失至少在2.5亿美元以上。同时，寄托索尼未来的PlayStation 3(简称PS3，索尼准备新推出的游戏机产品，此前的一代和二代产品获得了空前的市场成功)遭遇产品延迟上市，安全性受质疑的尴尬。据分析师预计，这至少将为Sony带来5.6亿美元损失。而且PS3的问题甚至可能影响决定索尼将来命运的“高清战略”。

　　2005年，美国人斯金格与工程师中钵良治分别被任命为索尼集团董事长和总裁，其时索尼深陷亏损，新任董事会面临公司60年来最为艰巨的挑战。人们猜测索尼前董事长出井伸之做此选择的深意在于“寄望这位外国CEO能够打破索尼文化中禁锢住企业发展的因素”。就任后的一年中，斯金格砍掉了15个产品线，兼任消费电子部门负责人的总裁中钵良治也开始为索尼的技术复兴之路寻找新的方法论。

　　如今，这对组合最大的难题是在重塑索尼创新文化的同时，为未来下定的赌注——“高清战略”扫清各种障碍。

　　打破部门壁垒

　　索尼各部门各自为战的程度之深一度令斯金格颇感震惊。索尼生产1000多种产品，包括电视机、数码相机、便携式摄像机，笔记本电脑、PlayStation游戏观、掌上音乐播放器、录像机、DVD播放机、录音机、收音机等，但产品之间的共享空间几乎少之又少。斯金格的首席副手、负责战略和并购工作的罗伯·威森塔尔一言以蔽之，“我家里有35件索尼产品，我有35个充电器。这就是问题所在了。”

　　斯金格力图打破部门之间顽固的、坚持独立性的壁垒，“只有这样才能实现人员和产品的交流。”他还要推翻以资历和终身制为基础的用人制度，“启用那些有才干的年轻人，必须释放年轻人的活力”，这使他在中层经理中受欢迎的程度远远超过了高层经理。出生于1980年的上海女孩李琛夷是斯金格时代幸运的年轻人之一。

　　在索尼位于企业天地8层的创意中心，李琛夷低头注视着上海新天地老石库门下来来往往的人群，这里汇聚的年轻人被认为是中国最时尚的一代。李和他的中国同事们试图发现这些喝着星巴克咖啡，把玩古董，听着R&B音乐的年轻人，到底喜欢什么颜色、几公斤重的电脑，是否以像素和价格来选择数码相机。李琛夷5年前毕业于上海交大电子工程系，在索尼首次海外招聘中幸运地录入了索尼东京总部，在索尼Vaio电脑部门做了4年电路工程师和1年商品企划师。

　　2005年，索尼决定在中国设立第四个海外设计工程中心，这是索尼对中国市场战略地位的重新审视。李琛夷看到了自己的机会，通过内部再次应聘，她获得了来到中国设计中心担任商业企划的机会。

　　在李琛夷5年前刚进入时，索尼尚未陷入最糟糕的境地，但现在他们正全力展开V字复兴计划，中钵良治曾信心十足地对外界表示，“我们距离全面复兴还有一段距离，但是，我想我们的员工已经摆脱了自认为在倒退的消沉情绪。”

　　事实上，最大的创新发生在流程上。

　　在中国，随着设计集团和创意中心的建立，李所在的四人创意中心几乎承担着所有本地化产品的创意设计。索尼创造中心的工作主要有四部分，即工业设计ID(Industrial design)、人性化界面设计HI(Human Interface design)、图形设计GR(Graphic design)和以用户为中心的设计UCD(User centric design)。过去，索尼的设计流程是ID-HI-GR，即上一个程序结束之后，才进入下一个程序。为了加快设计周期，尽快将产品推向市场，索尼对设计流程也进行了革命性的创新-将ID、HI、GR同步进行，在有效缩短设计周期的同时，也最大限度地让三方面的理念融合在一起。另外，和以前不同，在设计电子产品时，索尼的设计人员会先出电子产品的外型，再设计电路，让电路设计的工程师来设计可以容纳在该尺寸外壳里的电路。以外型精巧为重、却并不牺牲功能。

　　李琛夷在总部参与了战略产品VAIO AR(运用索尼的蓝光技术的电脑)的设计，几乎所有部门的人员都参与了。“企划设计团队要和各个部门合作来实现目标，包括研发、外观设计、采购、全球各地区的市场销售部门等等。在项目的前期充分交流，统一目标非常重要。”

　　现场主义

　　在相当长的时间里，索尼的设计师认为不需要太过刻意地接触顾客，“因为这会让他们丧失想象力。”但这样一来真正的结果是，它制造出了一些自己爱不释手、消费者却不买账的产品，比如机器狗AIDO。

　　技术工程师出身的中钵良治决心要改掉索尼身上这种傲慢的毛病，对于有人提出的“你们应该创造全新的生活方式，不要被成见所束缚”观点，中钵良治强调这是另一种错误的傲慢。索尼需不需要真正的“索尼风格”？在中钵良治看来，“最好的办法是问客户，什么才是他们最需要的。”

　　在很多场合，中钵良治不断强调三点：第一技术；第二顾客观点；第三现场(genba)。索尼中国区总裁川崎成一在接受《中国企业家》采访时说，“以往合作伙伴也好，顾客也好，都认为索尼离大家远了，所以我们特别要求大家到现场了解顾客的需求，或者了解经销商与合作伙伴的需求。”川崎承认，“‘现场’这样的提法以往还没有在索尼看到过。”

　　中钵良治采取了一系列措施，建立起相关的组织，要求产品策略部门、技术策略部门实践这三大要点。他十分注意跟员工沟通关于现场的感受，以至于作为下属的川崎每次都需要为此做大量准备，以便“应付”这位新总裁。“他在问我中国的情况时会问得很细，现场的情况怎么样，顾客的反映怎么样，是不是喜欢等，我必须能够回答出来才行。”

　　到现场去，重视用户，不过是索尼改变过往过于技术本位，开始真正“重视用户体验”的一种方式。李琛夷指着自己面前的Vaio电脑说，“不仅仅是外观，她所有的细节，包括键盘的触觉、展开的弧度，都是从用户体验的完美角度出发的。”她说，索尼的那句广告词最能体现产品高计的原则——“因拥有而骄傲”。