当时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，少数观察者注意到传统媒体公司与新网络巨人之间存在的深远的文化差异。但是当时两家公司的CEO Gerald Levin 和Steve Case 却面对照相机互相拥抱，并且说不会出现文化冲突。
历史证实却是另一种情况。合并后的公司很快陷入了文化不相容的局面。甚至，这桩价值1660亿美元的交易最后成了一个声名狼藉的错配案例。Morningstar投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们娇纵、处事被动并且懒散。”结果是，根据报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。
美国在线与时代华纳并不是第一家犯这种错误的公司。总的来说，公司很难成功实现合并，研究显示大多数合并都不能为股东实现保底收益。失败的原因各异。但文化冲突——以及由此导致的对管理时间、员工保有率、士气以及生产效率的负面影响——明显地占主导地位。
被忽视的问题
兼并中文化失谐的缺陷部分原因可能是这在最初阶段看似不是一个大问题。RobertoWeber是 Carnegie Mellon 大学Tepper 商学院的副教授，他研究了当两个团队被合在一起时人们如何进行调整以完成任务。他说：“我们发现人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”
同时，合并的构成——财务、法律及运作细节——会吸引掉高级管理层的注意力。不仅如此，在整个交易过程中，文化的“软”问题常常在高层和投资银行家们的热情中处于次要地位。
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理ThereseHill说，文化被人们当做了次要问题考虑，但实际上，它才是成功的核心。它涉及业务的方方面面，并指示人们如何操作。她解释道：“文化是我们每天工作的方式——是不成文的规则、是我们对彼此所作的假设、也是我们对将要如何共同工作的期望。”
当两个组织的基础行为和价值观发生激烈冲突时，人们会感到困惑、忧虑和多疑。在Weber的研究中，合并后的团队痛苦不堪，人们很快开始把失败怪罪到他们的新同事头上，认为他们“没有能力，或者甚至心怀叵测”。
