“要做就做到第一，不然就退出。”当初三星创始人李秉喆的话，已经融入三星的企业文化之中。
从某种程度上说，三星的发展史是与韩国的经济发展史紧密联系在一起的。李秉喆认为，现代社会的显著特征之一是每个人都在竞争第一，在三星整个创业实践中，李秉喆始终标榜“三星第一主义”。
也许三星今天在国际品牌塑造上的成功，表面看来是顶级赞助商的成功，是大规模的广告投入。但不难发现，三星这几年在研发与技术方面的革新，成为其全球形象与全球产品已经实现了和谐统一的最重要因素。
言及塑造品牌的历程，也是三星调整管理方式、企业文化和经营策略的过程。三星李健熙会长提出“新经营”思想，自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。
但如果仅仅只有决策层意识到品牌的重要性远远不够，在三星看来，其中最重要的是一把手直至中下层的执行力，让公司上下员工都意识到品牌的力量，而走低端显然不是建立品牌的最佳方式。
1992年在欧洲，三星现任总裁李建熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展?随即，李建熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。
尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。
李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。
在三星中国，最吸引人才的地方是研发部门，研发人员在中方雇员中职位最高。刘然举例称，比如三星技术院，专门从事未来产业发展方向的宏观研究，而不是市场研究。“这些人在三星里都是皇亲国戚，他们出来都是穿黄马褂的，一进公司就受到尊重。就算是刚大学毕业，虽是社员级，但很多人拿的是课长的工资。”
李健熙有句名言，“一个天才可以养活十万人。”“而在中国，很多企业还没有这样的观念，认为三个臭皮匠顶个诸葛亮，人多力量大。”刘然说。
三星电子(北美)市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时就是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，他领导着一批天才员工，在三星电子(北美)进行市场拓展策略。另外，像大胆聘用电脑黑客从事研发、高薪挖来销售高手等用人例子不胜枚举。
而1997年，三星负债还高达170亿美元。1998年，三星开始他的奥运之旅，从而告别了当时贴着三洋公司标牌的代工者、产品大多运往国外廉价销售为主的历史。2008年中国的奥运会，将会把三星中国推向怎样的一个高度？
