跨国并购已成为中国IT企业实施国际化战略的重要方式。京东方收购三星的TFT-LCD事业部，TCL与施耐德、汤姆逊和阿尔卡特有关事业部的合并，联想收购IBM的PC业务，海尔参与竞购美国第3大家电巨头美泰(Maytag)等都是典例。跨国并购是中国IT企业国际化的重要途径，但这种跨越式的并购行为不可避免地存在着巨大的风险。

　　一、以小博大，不得不承受的风险

　　并购是企业之间实力的较量，是一种优胜劣汰的竞争行为。与传统意义的并购不同，中国IT企业的跨国并购往往是弱势企业对强势企业发起并购。中国IT企业与并购对象相比，规模较小、品牌国际知名度较弱、国际管理经验较缺乏。京东方比较于三星、TCL比较于汤姆逊、联想比较于IBM，均是如此。以小搏大，本身就意味着风险。

　　越来越多的跨国公司直接投资中国，国内竞争国际化，“走出去”是中国IT企业寻找新的发展机遇和空间的战略抉择。同时，国际IT产业已出现重新洗牌的迹象，是中国IT企业可遇不可求的发展契机。但是，被跨国公司剥离的对象往往都是“瘦狗业务”，相对于中国IT企业的发展阶段、产业分工和比较优势而言，不能顺利消除或弱化并购行为中存在的风险，这些业务就不可能成为“金牛业务”。

　　二、面临技术、市场、管理的三重“现金门”

　　在技术上，消化或创新技术都需要持续投入资金。以京东方收购TFT-LCD业务为例，后者需要持续高额投入于生产线设备投资及正常运作、材料采购方面，更需要持续投入高额研发费用(京东方每年的研发投入超过3000万美元)，以保证其TFT-LCD技术不被淘汰。没有持续资金投入，所有以往的投资都将很快贬值。

　　在市场上，产品市场波动可能导致企业运营突然恶化。2003年，京东方收购TFT-LCD业务，收购业务就带来高达6000万美元的净利润。但其后，受液晶产品市场周期波动的影响，15寸面板从230美元跌到145美元，加上在TFT-LCD业务投入巨额研发费用，京东方2004年第3季度亏损达4621.85万元。2004年TCL移动因当年国内手机市场出现大量库存而忙于自救，根本无精力整合合资公司T&A，导致T&A在2005年首季度亏损3亿多港元。

　　在管理上，对并购企业缺乏控制力不利于削减成本。中国IT企业的跨国并购行为多采取换股方式，对并购业务的控制力不强。例如TCL并购汤姆逊的电视业务、阿尔卡特的手机业务，对方都在合资公司中保留了相当股权，股权的分置导致企业控制力缺乏。TCL对并购资源的整合迟迟未能落实，管理费用却猛增。TCL通讯控股(02618，HK)的公告显示，其并购阿尔卡特的手机业务后的薪酬成本从1.75亿港元涨到3.62亿港元。外方员工工资降不下来，只好降低中方员工收入，这更增加了员工心理的不平衡和企业的不稳定。而联想许下了不裁员、不降低PC事业部员工收入和福利的诺言，但这给今后的整合加大了难度。

　　技术上能否保证资金持续投入、市场上能否承受产品周期导致的亏损、管理上能否降低外方经营成本，这些风险实质上都关系到企业现金流。

　　因此，跨国并购成功与否的最终价值判断，是看现金流有没有从国外的子公司流回国内。跨国并购风险控制的关键是企业能否度过整合期的现金流支出困境。因此，中国IT企业应常备三板斧:谋定而后动、攘外先“强内”、筑巢引“凤”。

　　第一，谋定而后动。企业在跨国并购前应慎重考察并购对象，充分考虑企业自身的实力和发展战略需要，研读收购对象，尽量缩小收购范围，选择对自身发展有利的并购业务，针对未来现金流整合中可能出现的困难，做好应对方案。

　　第二，攘外先“强内”。提高国内业务的竞争力，扩大国内市场份额，加强国内业务获取现金流的能力，增加谈判筹码，增强企业承受短期亏损的能力，才能提高企业打持久战的能力。

　　第三，筑巢引“凤”。或引入投资基金，或引入战略投资方，或引入政策性贷款，通过多种途径加强企业的融资能力，才能增强企业的抗风险能力。

　　(作者为中国电子信息产业发展研究院IT经济研究所研究员)