“今后我和林杨面临的最大挑战是，如何克制自己，不对分公司的业务插手太多，允许他们犯错误，对他们进行支持。”林杨是神州数码集团常务副总裁，说这句话的人是在4月11日神州数码2006新财年媒体沟通会上，对众多媒体记者“真情告白”的神州数码总裁郭为。

　　虚拟拆分

　　在4月11日的会议上，除行业创新体验空间、企业管理创新空间、集成创新空间等以创新为主题的内容之外，神州数码内部管理架构调整为四大“虚拟子公司”的变化也成为业内关注的焦点。

　　新的分公司包括以通用信息产品事业本部为核心的神州科技公司、以企业系统事业本部为核心的神州数码系统公司、以神州数码IT服务业务为核心的神州数码IT服务集团公司，以及将神州数码网络公司与商用设备公司进行合并成立的神州数码产品集团公司。郭为表示，四大“虚拟子公司”将拥有更大的运营自主权，如享有独立的财务、人事权等，但在内部财务、ERP、核心文化以及品牌方面依然保持统一。

　　据了解，神州数码实际上从2006年初就开始在内部实施4家虚拟分公司的拆分。按照神州数码以往的惯例，如果企业组织结构方面有什么创新，一般都会在本财年的最后一个财政季度(1月1日～3月31日)开始试运行。显然内部虚拟分公司的拆分已经经历了至少3个月的检验，才呈现在公众面前。

　　截至2006年3月31日，神州数码05/06财年已经结束，但神州数码的年度财报要到6月份才能公布。不过神州数码多位高层管理人员包括郭为都非常“有底气”地透露，神码本财年的总营收超过了200亿港币，利润比神州数码刚刚上市时翻了一番。

　　应该说，从业绩上来看，神州数码已经达成了从联想分拆后，郭为所说的“再造一个不叫联想的联想”的目标。而虚拟分公司的拆分，显然和神州数码的下一个5年的“宏图伟业”密切相关。一位神州数码高层员工说：“我们的口号是‘同一个公司，同一个梦想’，毕竟是虚拟子公司的拆分，而不是完全独立的子公司。这有些类似1997年联想的虚拟子公司拆分。”

　　长大的“蚯蚓尾巴”

　　在神州数码盛传着一个“蚯蚓”的故事：当年联想分拆的时候，就像是一条蚯蚓被一刀斩断，联想是头和躯干，而神州数码是个小尾巴。神州数码用了6年的时间去生长自己的头和躯干。

　　这个故事中“头”代表神州数码员工难以割舍的联想品牌；“身体”则代表企业对各事业部的支持，包括人力资源、财务等等。

　　从中不难看出神州数码人对于从联想拆分中的“痛、迷茫”，但更多的是自豪，面对诸多的不确定，痛苦地成长。

　　在神州数码被拆分出来后，采用事业部体制几乎是一种必然的选择。甚至连神州数码的员工都表示，那个时期虽然叫神州数码有限公司，但实际上就是一个大型的事业部。包括产品、营销、物流、风险的控制，所有的管理基本上都是业务层面或是经营层面的。而在企业管理的层面，例如融资的能力、战略制定的能力、人力资源管理的能力，实际上是当时的神州数码不具备的。

　　神州数码副总裁马光认为，在过去的几年中，事业部体制是支持神州数码取得成功的关键因素，但是随着竞争环境的变化，事业部体制已经不能满足神州数码发展的需求。