法国人卡洛斯·戈恩成功变革了日产;在另一家固若金汤、具有深厚大和文化色彩的企业里，斯金格这位63岁的老人能成功吗?他会是第二个卡洛斯吗?
索尼把斯金格任命为整个集团的CEO，希望后者能够把索尼在美国的成功经验移植到全公司，重振索尼的辉煌。
但是，受命于危难之时的斯金格显然遇到了前所未有的挑战。
在斯金格的重组方案中，核心有两点:
其一、引进美国式的管理模式。
一方面，加强公司的集权管理。在公司的支柱之一———电子业务上，斯金格进行了大刀阔斧的改革，废除原有决策体制，把原来的“网络分公司”决策体制改为“业务集团”;实行以CEO为中心的重要领域集中决策体制，产品、技术、采购、生产以及营销各部门，今后直接对CEO负责;对研发部门进行结构重组，加快各产品线的决策速度，并促进彼此之间的关联度，提高投入的回报水平。
另一方面，大力压缩成本。根据重组计划，索尼将在全球裁员1万人，关闭11家工厂，停产或减产15条产品线。
其二、突出核心主业，退出次要业务。
在产品规划上，索尼今后将集中资源于具有良好成长性的业务，把优势资源集中到高清产品、移动产品、半导体以及关键零部件领域。
在非主业上，索尼将出售总价值11亿美元的房地产和股票资产，甚至一度传出斯金格计划会出售人寿保险业务的消息。此外，索尼还把几项业务列入了观察名单，根据发展状况，将在未来一年或更短的时间内决定其命运。
但是，即使这样一份被投资者认为是“过于温和”的重组计划，在索尼内部也引起了激烈争议。
据斯金格透露，索尼的裁员计划曾遭到了多位日本高管的强烈反对，部分高管甚至反对任何形式的裁员，按照他自己的意思，索尼的重组计划应当走得更远，因为索尼的业务大约有一半出现亏损。不过，在员工的压力面前，他不得不妥协。
在业务调整方面，斯金格同样受到了来自各个领域的压力，“我希望削减更多的业务，但每个人都告诉我，‘我们将使这些业务扭亏为盈’。事实上，我已经尽了我最大的努力”。
从诸多细节上，我们都可以感受到斯金格在推行战略上的步履维艰，妥协的结果确实可以达成共识，但是当一个真正有力的战略经过多次妥协后，显然会走样变形，最终流于形式，无法实现预期效果。
目前的斯金格就处于这样的窘境之中。
无疑，这也是竞争对手们所乐意见到的。
从过去的独霸天下到现有的竞争对手林立，除了老对手松下、夏普等之外，索尼还不得不面临来自韩国的三星电子等新贵的竞争，而一向不起眼的三星如今势头直逼索尼，另一家素来井水不犯河水的苹果仅靠一个iPod就令索尼几乎没有还手之力了。
如果想重振索尼昔日雄风，斯金格首当其冲的任务就在于制定正确的战略并使其得到有力的执行。法国人卡洛斯·戈恩成功变革了日产，在另一家固若金汤的、具有深厚大和文化色彩的企业里，斯金格这位63岁的老人能成功吗?他会是第二个卡洛斯吗?
留给斯金格的时间不多了。
2006年5月7日是索尼建社60周年，正在远离光荣与梦想的索尼，将以怎样的姿态迎接这个盛大庆典?
