近日据《日本经济新闻》称索尼将开始削减金融等非核心业务以专注于发展消费电子等核心业务，报道称，“索尼金融控股公司2006年上市之后，索尼将逐步出售所持有的股份。此外，索尼金融控股公司的运营规模也将逐步缩小，为索尼电子业务的发展留出更多资源。”这无益是个明智的选择，在消费电子等核心业务开始巨额亏损的时刻，放弃金融等非核心业务有助于索尼集中精力来振兴消费电子业务。这也意味着索尼学会放弃，这是索尼管理思想开始成熟的标志。
在近日索尼公布了亏损严重的2005第一季度财务报告，这对索尼敲响了警钟，而索尼管理层开始反思其行为。在这份亏损严重的2005第一季度财务报告中显示，第一季度运营亏损153亿日元(合1.4亿美元)。今年的运营利润将在300亿日元，而不是先前预测的1600亿日元。若不包括与公司养老基金有关的600亿日元特殊收益，索尼全年将出现运营亏损。这一切也许要“归功”于索尼前首席执行官出井伸之，在其的领导下，索尼进军了太多的市场，包括电影、音乐及网络游戏以及金融业务，这不仅模糊了索尼的品牌形象也分散了索尼的资源，导致其在各个业务中被不同的竞争对手各个击破。“在出井的任期内，索尼几次失去了领先的机会。LCD、MP3、半导体，一次一次把市场送给了别人。”一位在索尼日本总部工作过的员工说。在便携式音乐设备市场上，索尼惨败给苹果ipod,到现在仍然没有回过元气来。而在电视机业务上，其也败给了夏普，三星等厂商。以至于索尼内部一位高层也埋怨道:“索尼插手各种业务，想要各项业务都成为老大，这首先要在各方面创造出新一代的产品，这要求太高了。”
所以在这个时候，放弃金融等非核心业务有助于索尼集中精力来振兴消费电子业务。
要知道金融业务等非核心业务不仅分散了索尼的资源配置同时也分散了索尼公司高层对核心业务的注意力。同时金融业务在很大程度上也与索尼消费电子业务 不存在协同一致作用 。 标准&普尔的保险分析家Naoko Nemoto表示，我并没有看到索尼金融业务和其核心业务之间存在多少协同作用。
最为重要的是，进军金融业务的多元化举动回报率并不高。 麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营(67%的营业收入来自一个事业单位)，适度多元化经营(至少67%的营业收放来扑克于两个专业单位)，多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)。结果是:专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%，适度多元化，TRS(18%)，多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式.
所以在这种情况下，索尼放弃金融等非核心业务而集中精力来振兴消费电子业务就是顺理成章的事情，这有助于索尼振兴消费电子业务，并以更快地速度将时尚的消费电子产品推向市场。
而如NPD集团的分析师贝克尔表示，索尼仍然需要继续保留并重视电视机等问题最大的业务，数码随身听等产品将能够带来利润，索尼已经介入但没有取得主导地位的产品领域则应当是裁减的重点。
