“改”文化
中兴的“温情文化”给员工以家的感觉，对人不会太过计较，比较容易宽容人，即便你犯了错误，也不会一板一眼地给你相应的惩罚，人与人之间比较和睦，有“平均主义”的倾向。
但是人们将中兴的文化称为“温情文化”时，侯为贵却很生气——这不是他的初衷。他原本是希望创造一个宽松富有人性的环境，而不是一个缺乏危机意识、平均主义严重、人员本位、事事将就的安逸环境。企业毕竟不是家。
“温情文化”经过长时间的循环，不断强化和积累，在企业中过于盛行时，其弊端必然显现。典型的后果就是，在中兴许多地方开始出现了文化阻碍企业正常制度的执行甚至是文化改变制度的可怕情况，导致企业的执行力严重下降。
举例来说，中兴有一个“改”文化，就是“温情文化”泛滥的体现:上班迟到了，赶紧解释“没有车坐，所以上班迟到了”。走进会议室，第一句话就是“堵车，所以迟到了”。而不是一句话“我迟到了”。在年终考核这样的大事上，年初对各个事业部的每个员工的奖励都要进行设定，可是几乎每年最后都作了改动。比如，本来设定的奖金系数是0.8到1.2，结果改成0.95到1.05，系数小了，意味着大家的差距小了，大家就容易接受了。
另外，“温情文化”之中隐含着对人性弱点的包容。人天性中是不愿意被管束的，有“散”的倾向。现代企业之所以要制定制度、流程等刚性约束，就是为了规避人性的弱点。
但是，公司制度建设本身是一个不断改进和完善的过程，由于中兴在推行过程中，并不实行像华为那样的“固化，僵化，再优化”的强推政策，而是先让大家对制度进行讨论或逐步试行，结果，这个时候民主的负面作用更大一些，大家虽然明白制度对于工作执行肯定是有效的，但需要个人去遵守执行，等于限制自己，所以，只要流程本身有些问题，或者某些条款太理论化了，不好实施，大家就吹毛求疵，对整个流程的执行程度就会大大降低;如果制度定得不是特别明确，需要科室领导和老员工对其进行解读的话，很多东西就会和原来不一样了;甚至很多制度和规范下达时，大家一起看看，科室领导也只是看看，却并没有根据部门情况做相应的改进，在很多时候，大张旗鼓制定的制度和流程就这样不了了之了。
根据中兴的“温情文化”理解的话，“太强硬”就不是以人为本了，或者违规后即使进行处罚也不会很严厉。所以中兴经常出现“令行禁不止”的情况，制度在被“温情文化”深度“熏染”的人面前显得很是软弱无力。
如果要屏蔽掉中兴“温情文化”中的不利一面，就必须首先向其灌输一种严格的文化，或者说一种令行禁止的制度。但这无疑是侯为贵所缺少的，他是一个很少发火的人，这和有着军人作风的华为总裁任正非存在很大差别。这种性格也影响到中兴在规则执行上的严格性，尤其是惩罚性的规则。正如中兴的某位普通员工所说的:“我们研发的流程还是不错的，但不够规范，人的影响力似乎大了点，规则的影响力小了点，只有些框框。”
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