新人问题
事业部制和合同有效值只解决了动力的问题，但没有解决专业化的问题，而在通信设备这样的复杂制造领域，专业化是必不可少的。只有在专业化的基础上，才能尽量避免整个系统的非人格化，也就是说，使局部的变化很难影响到整体的绩效。
随着企业规模的膨胀，人员也必然会迅速增加。中兴从1997年的2600人迅猛增加到1999年的7000人。华为则从1997年的5600人增加到1999年的15000人。两家企业主要采取到大学直接招聘应届毕业生的办法来扩充人才储备。从1998年以来的每一年，中兴和华为都会双双进军清华大学，同时抛出高薪条件进行招聘，展开激烈的人才大战，甚至进入到学生宿舍挨个签约。6年来，中兴招聘的毕业生近15000人。
大量刚毕业的大学生迅速充斥到研发和市场一线时，问题马上就显现出来。由于大批新人年轻、缺乏经验、做事不够专业，公司又没有一套成型的管理模式和管理流程，一时间产品和服务都出现了不少问题。在中兴，这些问题最终表现为两点:一是产品上市时间相对滞后;二是产品质量出现问题。相同的问题也出现在华为身上。效率和质量未能随着规模扩大同步提升，直接影响到企业的毛利润和净利润，最后导致赢利能力减弱。以中兴的净利润率为例，1996年—1998年分别为32.04%、17.94%、15.07%，但1999年却马上跌至7.52%，2000年至2003年分别为7.56%、5.63%、5.14%和4.69%。
1999年，华为先后与Hay Group(在人力资源方面)、Pricewater house Coopers(在财务管理方面)、Fraunhofer Gesellschaft(在生产与品质管理方面)展开合作，年底还与IBM合作实施信息科技开发和集成供应链计划，全面提高效率和执行力。
与此同时，中兴也开始大量引进国外先进企业的管理工具，比如矩阵式管理、6西格玛、ERP、CMM等。但是最初的侧重点与华为稍有不同，即从研发开始解决效率和质量问题。
