“准事业部制+矩阵式团队”，构成了中兴的基本组织形态。但是，如果不能快速响应市场，不能在效率上获得优势，什么样的组织都不能在竞争中处于有利地位。效率来自哪里呢?一是做正确的事;二是做事的人必须有把事情做好的意图、决心和能力;三是做事的方法必须是合适的;四是必须具备一些必要的工具。通过严格的考核与激励，以及总部的大力协调，中兴基本可以解决前两点和部分解决第三点，但需要一些先进方法和工具的帮助。就中兴来说，这些方法和工具包括:一个强大的IT系统、6西格玛、CMM等行之有效的流程管理工具。
大IT系统
一个强大的IT系统已经成为大多数全球领先公司的共同特征，这些公司的信息触角可以延伸到公司每一个角落。比如思科公司就是凭借它庞大的IT系统在效率和客户响应上保持着领先地位，它可以在网上解决大多数客户服务和市场调研。因此，当一家企业决定向全球发展时，IT系统将成为一个必备的条件。早在1993年，中兴信息化建设就已经开始。但当时的工作主要集中在MIS系统、会计电算化、库房管理系统等小型应用方面，更为严重的是业务部门信息系统各自为政。这些割裂的小系统带来的问题非常明显:开发运行平台多种多样，信息不流通，手工管理，效率低下，重复投资情况严重，数据多重输入，口径不一，使得物流、资金流数据不准确，总部无法获得即时信息。到了1998年年底，中兴的年销售额达到41亿元，这些管理问题急剧放大，中兴开始对当时刚刚在国内炒热的ERP发生了兴趣——于是，从各个部门抽调人员组成“ERP小组”，殷一民任小组组长。这个小组花了1年时间做调研，又邀请清华大学教授到公司讲课培训。
1999年5月，公司正式决定上ERP，同时进入软件选型阶段。2000年6月，选定了ORACLE产品和汉得顾问服务，ERP项目启动。为此总部建立了ERP部，集中了各个产品事业部生产计划部门的骨干和IT人员(这些人后来在项目结束后就留在了这个部门)。为了有效地实施ERP，总部与事业部实行的是“两级ERP项目团队”管理:ERP部主抓，事业部有关团队执行，并配有相应的奖惩制度。2001年4月到12月，按计划先后完成了各相关单位的全面上线工作。2001年5月，ERP系统刚上线不久，中兴根据行业形势发展，决定实施电子商务战略，原有的ERP部已经不能满足这一战略的需要，因此成立了IT部。
2002年初，面向营销体系的ECC(英文全称为Electronic Collaborative Commerce，即电子协同商务，其核心在于突出“协同”，使得销售、市场、工程、用服、计划、生产、物流、财务等形成一个协调的整体，达到信息流、物流、资金流、活动流的四流统一。——编者注)项目的销售模块与预测模块正式上线。
2002年3月实行IT统一管理，将分散在各事业部的开发人员进行整合，形成百余人的IT开发队伍，建立统一的IT管理体系，以便在统一的规划下建设系统。2002年6月，最新成立的手机事业部上了ERP模块。2003年12月，在全国的30多个办事处和北京、上海等地的研究所一并被纳入ERP的“版图”。
ERP的效果是显著的。2002年中兴在销售收入大幅增长的情况下，合同履行周期缩短55%，交货履约率提高30%，而库存周转天数减少18%。
根据国内企业实施ERP的经验和教训来看，实施ERP难度巨大，必须得到企业高层自始至终的坚定支持，否则不仅会半途而废，而且可能使企业原有系统也遭到全面破坏，信息流、物流、资金流等彻底瘫痪，造成不可想像的损失。正是认识到了这一点，侯为贵和其他高层始终以支持者的形象出现。2001年5月，在他们的授意下，财务总监韦在胜发出通知，规定各个事业部发的货如果不从ERP系统上走，就不计入绩效考核。这一招帮了项目组的大忙。“ERP实施到今天，已经没有回头路，必须坚定不移地搞下去。出现问题是难免的，但必须走这样的路，我们没有别的选择!”侯为贵说。
时至今日，中兴ERP已经进入一个深度应用的时期:在营销领域表现为覆盖售前与售后服务各个核心业务领域的ECC(电子协同商务)项目;
在研发领域则是CMM(软件成熟度模型)工具系统、CPC(产品协同商务)系统等相关系统;在人力资源管理与培训管理方面，自主开发了人事在线、E-learning及EKP(企业知识门户)。
2004年中兴的重点仍然是各个子系统的建立，在此基础上建立起类似国家一级高速公路的信息通道，把各个事业部连接起来。据透露，中兴在IT建设方面已经投入了数亿元。
