牵一发，动全身

　　像维西尔中国公司这样的外企在华机构，最初都是由销售处或联络处发展而来，是典型的以销售为其业务核心的组织机构。各级地方主管同时也是各级销售业务主管，而且产品单一，所以采用的只是一种简单的矩阵式结构，即从事销售和市场的核心业务人员只有单线领导，从事技术、行政、人事和财务等辅助业务的人员才有双重领导，正如洪钧手下的销售人员只向洪钧汇报，洪钧只有杰森这么一位领导。也正因为如此，洪钧想把原本有着双重领导的李龙伟调到由自己单线领导的销售部门，杰森和露西都可能会更为敏感，洪钧必须考虑周全、稳妥行事。

　　李龙伟的调动一事，在洪钧和他达成默契之后，至少还需要露西和杰森的同意才可行，之所以说是“至少”，因为露西也是有双重领导的，除了杰森是她的老板之外，维西尔在亚太区应该有一位负责技术的部门主管也是露西的上司。如果维西尔的矩阵式管理是纵向的垂直管理强于横向的地方管理，即露西对杰森只是次要汇报，这件事情就更复杂，恐怕最终需要杰森去和露西的亚太区主管沟通了。在案例中李龙伟的经历里提到，杰森可以随意把他从销售转去做售后服务又调来做售前技术支持，由此估计维西尔可能采用的是横向强势的以地方领导为主的矩阵架构，亚太区的部门主管一般会尊重杰森的决定，所以姑且认为杰森就是此事的最后决策者吧。

　　暂且不说洪钧应该先找谁谈，可以先来分析一下洪钧要和杰森、露西分别谈什么。

　　对于洪钧调换李龙伟岗位的提议，杰森可能会依次考虑两个问题:第一，李龙伟适合做销售吗?第二，露西的人手会不会短缺，她会同意吗?

　　第一个问题，鉴于杰森当初自那个药厂项目失利后对李龙伟的不满意和轻视，料想他对李龙伟是否适合做销售是持怀疑甚至否定态度的，在此问题上说服杰森将很困难，但又非常关键。洪钧应该避免和杰森在原则问题上发生争论，李龙伟究竟是不是一个合格乃至优秀的销售人员，洪钧是无法单凭言辞来说服杰森的，尤其洪钧不能让杰森感觉到他认为杰森当初对李龙伟的判断和调岗是错误的，他甚至应该表现出对过去那些事不甚了解的样子。

　　洪钧应该强调的是他目前面临的困难，他首先要让杰森认同他现有的几名销售人员的素质和经验都有欠缺，而且无法在短时间内依靠培训和指导得到很大提高;然后让杰森理解，要想很快从外面招聘销售高手不是轻而易举的事，而且等新来的人熟悉并融入新环境都需要时间;在杰森基本接受洪钧上述观点之后，洪钧再委婉地提到在和李龙伟的沟通中发现他很适合与客户打交道，具有不错的销售素质和功底，以他在公司做过服务和技术支持的背景，他对公司的产品等各方面非常了解，如果让他转做销售人员，可以缓解燃眉之急，即使不是一个上佳选择，至少是一个权宜之计。

　　洪钧不一定需要让杰森知道他已经和李龙伟谈过，因为杰森可能并不关心李龙伟这位下级的下级的想法，他反而可能会猜测李龙伟向洪钧抱怨过他而心生不快。如果洪钧可以避免触动杰森的敏感神经，杰森有可能同意他的要求，洪钧是他招聘来的，他应该给洪钧以支持，而不会轻易驳回洪钧的请求，毕竟如果销售业绩上不去，对洪钧是个难题，对他也是个难题。如果洪钧的沟通策略得当，杰森即使对把李龙伟调回销售团队这个主意不以为然，但可能仍会大度地表示同意洪钧试试看，而这正是洪钧能争取到的最好结果。