从上一章可以看到，华为在管理上的压力，最初来自于华为抓住市场机会，采取“人海战术”实施重点突破的战术。急剧扩张的销售网络，对销售人员的数量和素质提出了急迫需求，管理的难度顿时加大。最难的一点就是考核薪酬。1996年1月的市场部集体辞职，虽然让华为人体会到了“干部能上能下”的观念，但是，这毕竟不是一次制度化的行为。任正非欠那些退下来的创业者一个“说法”。而对于那些曾经被迅速提拔的年轻人，也同样缺乏一个“说法”。
乱世英雄的年代
华为初期的人才，一是“乱世出英雄”。为了开拓市场，先封你个团长，没有兵可以招;另一个是“以成败论英雄”。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长——毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云!”一位老员工回忆道。1994年进入公司的李一男就是一个典型:中科大少年班毕业后直接进入华为，第二天就被提拔成工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。第二年，23岁的李一男就成为公司最年轻的副总裁。还有一位传奇人物。1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升为部门副部长。
正如一位业内人士评论的那样，这种充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，并非由于任正非的个人性格和军人作风所致，而是因为业务高速增长的需要，反过来，这种体系，也支撑了创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。 这种状态下，如果不快速寻找到一种业绩评价标准和用人的机制，势必提高了一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，导致混乱。这就是任正非邀请人大教授的最初目的并不是起草基本法，也不是起草管理大纲，而是设计销售人员考核薪酬的原因。
随着“管理大纲”概念的产生，任正非的思维显然走向了另一个方向——管理理念，但这一变化并没有影响销售人员考核薪酬的设计工作，而是按照管理大纲的思路，把它扩大到人力资源的范畴。基本法历时三年，到1998年3月定稿，人力资源体系是在1999年建立起来。可以说，《华为基本法》是华为管理的“道”，而人力资源管理则是开始“术”的探索。
改革从人力资源开始
1996年，受命于转折时期的张建国，从市场部调到了人力资源部。张建国在华为公司研发、市场部门都呆过，熟悉各个工作流程，显然对从事人力资源管理很有好处，使他知道人力资源如何服务于生产、销售。张建国是那种做什么事情都要追求最好的人。他在深入学习以后，逐渐发现，人力资源管理原来也是一门很有意思的学问。
