未来电信业的价值链根据运营特点的不同，很有可能分成三个部分:一是系统的运营服务，比现在中国电信等运营商业务稍窄;二是内容提供;三是系统的提供。
由“系统”中兴向“系统+服务+终端”中兴的转型，难度可能丝毫不亚于向软件、服务和解决方案的转型。
从针对传统的运营商核心系统提供软件、服务和解决方案来看，意味着中兴要在现有的基础上再往市场后端延伸，面向的客户仍然是运营商和部分企业客户，相对来说服务对象比较集中。而如果转向“系统+服务+终端”则会涉及到电信领域的各个层面，这样，中兴不但要面对运营商、企业等商用客户，还要面向普通的电信消费者(未来可能还要加上一个内容提供商市场)，这是中兴向市场前端的拓展。
向后端延伸其实就是转向软件服务，上一章我已经介绍了中兴这方面的进展情况，现在我们在来分析一下中兴往前端拓展的可能性。其实，当中兴在1998年进入手机领域时，就已经进入了一个与过去完全不同的领域——终端消费者领域。
一直到2003年底之前，中兴在做手机时仍然采取的是做系统设备的方法，面向的其实只有一个客户——运营商，因此，它不必大量做广告，也不必建立强大的销售渠道。这条差异化的道路本身没有什么不妥，但它终究只是采用了太单一的手段，与其他同类竞争对手如TCL、波导相比，中兴目前真正市场化的营销还有差距，因为TCL、波导这些厂家在没有自己的核心技术的情况下，仅凭营销创新就做到了国产手机数一数二的地步，自然有过人之处。中兴如果要想打入终端消费品领域，它面临着一个很重要的选择:要么继续保持在研发和制造上的天然优势，为运营商定制能够提供各种新业务的廉价终端，要么是深入到终端市场中去，树立品牌，建立分销渠道，开辟一个全新的战场。
向左走，还是向右走?
第一种选择，与运营商捆绑，将低成本战略坚持到底，对于中兴的挑战是:它的这种取自天然成本优势的优势能坚持多久?在国外厂商越来越多把研发和生产转移到中国的情况下，当充足的供应使中低端利润进一步受到挤压时，中兴的管理水平能够支持低成本运作吗?如果所有问题的答案都是肯定的，那么，中兴就可以完全不必像其他手机厂商一样去做广告，而只需将手机作为系统的一个延伸去对待就可以了。
第二种选择的问题是中兴必须去建立一个强大的品牌，以支持其攻入中高端市场。目前中兴似乎有意沿着这条道路走下去。自从2003年年底请来国际功夫巨星李连杰担任代言人以来，中兴已经投入了数千万元的广告费用。据说，从2005年下半年起，将由当前追求产品的性价比转向追求个性化。手机事业部在2004年以来已经作了一些调整，比如对市场体系按照手机市场的特点一分为三，分为渠道部、终端部和品牌部，还聘请了专门的品牌咨询公司。除此之外，在中兴网络事业部下也成立了一个终端产品部，专门研发各种针对固定网络开发的新型终端，以替代传统的固定电话。
要走通这条路，以目前的条件来看，中兴要做的事情还很多:一、尽快做出抉择，集中力量于一条道路上。二、引进专门的手机专业人才，因为现在中兴手机部门的人士以前大多是搞系统出身的，不解决这一点，很难在手机这个开放竞争的领域大有作为的。
两条道路孰优孰劣，我们不好判断，但从中兴对手寄予的厚望来看——2008年手机与系统各占销售额一半的目标——中兴在手机上的这场硬仗不打是不行的了。
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