中兴经常向员工灌输的一个理念就是，中兴必须依靠自身的利润积累来进行发展，因此必须注重节约。
尽管中兴在1997年就上市了，这期间还从股市融资三次共计24亿元，2004年12月又在香港上市，但是，中兴在资本运作方面一直没有大的举动。据悉，由于中兴的负债率已经很高，而规模的扩大又使企业对流动资金的需求大量增加，近年来，中兴的资金一直非常紧张。这只是一个方面，在诸如并购、联盟等方面，中兴也一直没有拿出特别有力的方案，很少有的一次是去年其旗下的中兴软创与全球电信咨询业的巨头埃森哲结成战略联盟，并接受后者的注资，二者联合开拓支撑软件市场，在数据方面中兴尽管曾经尝试着和别的企业合资成立中兴新太，但只过了一年，又将股份转让，赚了几千万，但在数据战略方面大规划却无果而终。即便在开发国际市场时，中兴也主要依靠自己的力量。在现有不多的合资公司或合作联盟中，中兴采用得更多的是技术上的合资或联盟，比如韩国研究所就是有一家韩国公司合资的，而很少采用采取基于市场的联盟。
业界认为:中兴目前还不具备消化并购资产的强大市场运作能力和管理能力，由于中兴一贯谨慎，再加上上市公司的身份，所以，外部成长的巨大风险也让中兴望而却步，尽管有一个好的机会，如果投资机构不认可，也不能贸然跨入。基于以上两个因素，中兴的外部成长能力相对是滞后的。中兴的这种做法使它始终能够保持一种稳健的增长态势，也使未来的增长变得可以预期，容易获得一向看重价值回报的国内外基金的青睐。
但外部成长有一些潜在的好处，它是企业综合经营管理能力的最大考验，只有那些自身经营管理能力很高的企业，才能充分利用外部成长的好处，包括在外部成长中进一步强化自身的经营管理能力，像GE、思科就都是这方面的典范。在通信行业，外部成长还有三个好处:一是降低因为押错宝而损失的机会成本;二是可以在最短的时间内满足客户新的需求——一般从市场上收购比自己从头开始研发要快得多;三是通过各种资本手段的掌握，可以提高企业抵抗短期财务风险的能力，企业也就可以制定更长远的战略。
国外一些优秀企业的发展历程表明，“20年企业”要在未来继续保持高速增长，必须借助并购等外部增长模式。以思科公司为例，据该公司首席技术官詹卡洛透露，2003财年，该公司的研发投入是33亿美元(相当于中兴该年度全部的销售额还要多)。这些投资主要通过三种手段实现，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。有些时候，依靠企业自身力量很难迅速进入那些高技术技能的新业务领域。对思科而言，通过并购使技术能力获得提高，这是更加有效的途径。通常，思科会购买小规模的成长性公司，成本低，而且易整合。以局域网交换机为例，思科在该领域共收购了三家公司。三家收购对象当时共计200人，收入则近1亿美元，发展到现在，人数已经达到2000人，为思科带来收入则超过90亿美元。这就说明这些并购带来的不仅仅是技术，更重要的是直接带来了市场。在面向下一个10年时，思科也制定了继续通过外部来实现增长目标的基本策略。同样，中兴国内的竞争对手华为在并购、股市投资和联盟方面，都迈出了非常大的步子。
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