在讨论拇指经济的商业模式之前，首先要搞清楚的一个问题就是商业模式的概念及其核心，因为这是任何一个行业在营运过程中都要遵循的各自的潜规则。

　　所谓的商业模式，其实是一个非常宽泛的概念，时下跟这一概念相关的说法有很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、广告收益模式、整合营销模式等等，这些都是不同行业在营运过程中根据自身的特点总结出来的，有一定的局限，无法涵盖总体。

　　从一般意义上来讲，商业模式必须具备两个特征：首先，商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素;其次，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

　　按照这种理解，具体可将商业模式归为两大类：运营性商业模式和策略性商业模式。前者重点在解决企业与环境之间的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系，这种模式的核心在于创造企业的优势、能力、关系和知识;后者是对前者的扩展和利用。可以说策略性的商业模式涵盖了企业生产经营的方方面面。

　　而对于拇指经济来说，随着产业价值链的裂变，整个产业创造和获得的价值也在重新分配。在传统移动通信业务的价值链中，设备商、运营商、终端设备商和用户(包括部分代理服务商)是主要构成部分。其中，运营商一家独大，其他参与者居于从属地位，整个产业创造的价值大部分被运营商获得。

　　然而随着产业价值链的裂变，移动运营商对整个产业的控制难度在加大，一些环节的力量和地位在上升，其议价能力和对整个产业的影响力在加大，这必然会分食一部分产业价值。根据KPMG(毕马威国际会计公司)的测算，在2G时代，移动运营商作为网络运营商和门户提供商将分得95%以上的收益，而在3G时代，移动运营商只能分得50%的收益，另外50%则由价值链中其他利益主体分得，而其中内容提供商将分得接近总体的40%的收益。

　　因此，在3G时代，竞争已由原来运营商个体间的竞争演变为价值链竞争和环节竞争融合的复杂系统。首先是产业价值链之间的竞争，这决定了整体产业链分得的价值，此时协调产业价值链成员间的关系，创造一种良性的、正反馈机制至关重要。其次才是产业链价值在各环节间的分配，位置和力量对比成为分配的关键。在复杂的市场环境中，一个彼此制衡、有机互动的生态价值链更利于产业自身的发展。

　　从这个意义上来说，拇指经济的商业模式之争将成为未来移动通信市场中的焦点，谁能够抓住机遇及时创新，找到适合自身发展的商业运营模式，谁就会成为下一次拇指经济繁荣点的获利者。

　　(本文系天极ChinaByte独家授权连载，谢绝转载)